Homework help

Kompensasi yang efektif

Kompensasi dan Efektivitas Organisasional

Manajer sumber daya manusia dan spesialis kompensasi mestilah mengenali tiga poin pokok pada saat merancang, menerapkan, dan mengevaluasi suatu program kompensasi. Pertama, gaji umumnya merupakan factor yang penting bagi karyawan dan sekurang-kurangnya akan mempunyai imbas terhadap pilihan pekerjaan, kepuasan kerja, ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan produktivitas. Arti penting dan dampak gaji akan bervariasi diantara karyawan-karyawan tergantung pada variable-variabel seperti usia jenis kelamin, tingkat pendapatan, situasi keluarga, dan factor cultural, sosial, dan ekonomi lainnya. Kedua, tenaga kerja akan senantiasa berubah dalam cara-cara yang agak dapat diprediksi. Ketiga, organisasi mengubah misi, tujuan, strategi, dan kebijakan sumber daya manusia. Implikasi bagi manajer sumber daya manusia berkenaan dengan 3 poin pokok ini adalah bahwa system gaji mestilah beradaptasi dengan perubahan tenaga kerja, organisasional, legal, serta kesempatan dan ancaman lingkungan lainnya. Hal-hal esensial yang perlu diingat adalah:

Program kompensasiakan menjadi semakin disesuaikan dengan kebutuhan individu karyawan. Alasan utamanya adalah meningkatnya diversitas tenaga kerja. Ytidak ada program gaji tuggal yang sama cocoknya bagi semua karyawan.

Perhatian yang lebih besar mesti diberikan terhadap gaji berdasarkan kinerja, pengetahuan dan keahlian. Sebagai contoh. dibawah system gaji berbasiskan pengetahuan, seorang lulusan perguruann.tinggi mungkin mendapatkan gaji yang lebih tinggi untuk sebuah pekerjaan yang tidak membutuhkan gelar universitas karena keuntungan yang tidak berwujud yang bertambah karena memiliki orang yang berpendidikan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut. Lebih jauh lagi, karena rencana penilaian kerja semakin dirancang lebih baik, akan lebih baik untuk mengaitkan keputusan gaji dengan penunaian pekerjaan.

Kebijakkan, praktik, dan keputusan kompensasi mestilah dapat dipertahankan oleh orang-orang ynag melaksanakan program manajemen sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa isu-isu gaji yang dapat diperbandingkan terhadap pekerjaan patut diperhatikan. Metode evaluasi pekerjaan yang dugunakan untuk mengukur nilai pekerjaan bakal menjadi perhatian sentral.

Tujuan-Tujuan Kompensasi

Organisasi memiliki beberapa tujuan dalam merancang system kompensasi mereka. Spesialis sumber daya mausia mestilah memikirkan tujuan-tujuan system dan apa kebutuhan-kebutuhan organisasi yang hendak dicapai agar memperoleh tujuan-tujuan tersebut. Pada intinya tujuan organisasi dalam merancang system kompensasi haruslah untuk memikat dan menahan karyawan-karyawan yang cakap. Selain itu, system kompensasi haruslah memotivasi para karyawan dan mematuhi semua peraturan hukum. Tujuan-tujuan kompensasi ini melayani beberapa maksud, pertama, tujuan-tujuan memandu desain system gaji. Tujuan kompensasi menentukan kebijakan gaji (yakni, merit dan/ insentif). Kedua, tujuan-tujuan menjadi standar-standar terhadapnya keberhasilan system gaji dievaluasi. Jika tujuan system gaji adalah memikat dan mempertahankan staf-staf yang sangat kompeten, namun karyawan-karyawan kompeten meninggalkan organisasi untuk menyambut gaji-gaji yang lebih tinggi diperusahaan lain, maka system kompensasi mungkin tidak berjalan secara efektif.

Tujuan-Tujuan Umum

Disamping tujuan untuk memikat, menahan,dan memotivasi para karyawan, system kompensasi juga dirancang supaya tujuan-tujuan tertentu yang lebih umum. Tujuan tujuan tersebut adalah sebagai berikut :

System upah dan gaji mestilah dirasa wajar oleh mayoritas karyawan. Terdapat beberapa dimensi terhadap kewajaran dalam kompensasi, beberapa diantaranya sangat subjektif. Aspek-aspek utama kewajaran berhubungan dengan : (1) gaji relatif terhadap individu yang bekerja pada pekerjaan yang sama/serupa ; (2) tarif

gaji bagi pekerjaan-pekerjaan yang sangat berhubungan. Kewajaran gaji diantara pekerjaan-pekerjaan yang sangat berkaitan erat cenderung ditentukan terutama oleh perbandingan isi/muatan pekerjaan berdasarkan factor-faktor evaluasi pekerjaan. Gaji relatif untuk pekerjaan-pekerjaan yang relatif berkaitan jauh cenderung dinilai terutama oleh perbandingan-perbandingan tarif pasar eksternal, baik yang langsung maupun seperti yang dimaksudkan dalam pemilihan, dan pembobotan factor-faktor evaluasi pekerjaan. Baik muatan pekerjaan internal maupun standar-standar tarif pasar eksternal adalah esensial dalam melakukan perbandingan tarif pekerjaan relatif. Dan yang ke (3) disamping gaji relatif individu pada pekerjaan-pekerjaan yang sama dan terhadap gaji relatif diantara pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, pertimbangan (judment) yang wajar dibuat terhadap tingkat gaji-gaji dan upah umum dalam masyarakat, atau secara nasional untuk beberapa pekerjaan. Pertimbangan ini dibuat dengan membandingkannya terhadap tarif-tarif eksternal dengan melakukan survai gaji dan upah ntuk pekerjaan-pekerjaan kunci yang dipilih.

System kompensasi haruslah nondiskriminatif, terbuka dan dapat dipertahankan, serta legal. Pertimbangan kewajaran dalam system kompensasi sering tidak pernah dihadapi secara jujur didalam organisasi. Penggajian kepada individu-individu telah dianggap pribadi dan rahasia. Semakin meningkat suatu system semestinyalah semakin terbuka system tersebut.

Tujuan-tujuan dasar kompensasi seperti yang dinyatakan adalah untuk memikat, menahan, dan memotivasi para karyawan tujuan motivasional, bagaimanapun juga, adalah pelik dan agak kontropersial, tidak ada teori motivasi yang diterima secara luas. Teori tidak menyediakan pedoman yang nonkontroversial, seperti sejauh mana sebuah organisasi harus menggunakan mekanisme insentif finansial atau nonfinansial. Legal, institusional, dan tekanan kelompok karyawan tampaknya akan menempatkan semakin banyak kendala pada pembangunan yang bermakna dari system imbalan finansial yang kompetitif. Bobot relatif yang diberikan kepada finansial sebagai kebalikan dari system imbalan nonfinansial terkesan sangat tergantung pada nilai-nilai dan tujuan dari sekelompok manajemen puncak.

Sistem kompensasi mestilah dirancang untuk menghadapi kompetisi dan kemampuan membayar kebutuhan-kebutuhan pokok organisasi. Biaya tenaga kerja tentu saja merupakan fungsi baik ditingkaf upah dan gaji maupun tingkat kualitas karyawan dan kinerjanya. Tingkat dimana para karyawan pada kenyataannya sangat termotivasi dan bekerja untuk mencapai standar-standar kinerja yang tinggi terkesan sering menjadi determinan biaya kompetitif yang lebih penting dibandingkan lingkup kemajemukan dalam tingkat umum relatif dari gaji. Organisasi-organisasi dalam beberapa industri dihadapkan pada situasi dimana kemampuan mereka yang terbatas untuk menggaji secara serius mengganjal kemampuan mereka memenuhi tarif gaji pasar tenaga kerja dan masyarakat.

Bentuk Bentuk Kompensasi

1. Imbalan-Imbalan intrinsik

Imbalan-imbalan intrinsik (intrinsic rewards) adalah imbalan-imbalan yang dinilai di dalam dan mereka sendiri. Imbalan intrinsik melekat/inheren pada aktivitas itu sendiri, dan pemberiannya tidak tergantung pada kehadiran atau tindakan­-tindakan dari orang lain atau hal-hal lainnya. Tipe-tipe imbalan intrinsic paling lazim yang relevan terhadap perilaku organisasi adalah jenis-jenis perasaan yang berbeda yang dialami oleh orang-orang sebagai akibat kinerja mereka pada pekerjaan. Contoh-contoh imbalan intrinsic yang masuk ke dalam kategori ini adalah hal-hal seperti perasaan orang-orang akan kemampuan pribadi (personal competence) sebagai akibat dan pelaksanaan pekerjaan dengan baik, perasaan penyelesaian atau pencapaian pribadi dengan memperoleh tujuan atau sasaran-sasaran, perasaan kebebasan dan pengarahan dan tanggun jawab pribadi yang meningkat karena diberikan otonomi berkenaan dengan bagaimana sebuah aktivitas pekerjaan dilaksanakan, dan perasaan pertumbuhan dan perkembangan pribadi akibat kesuksesan, dalam bidang upaya-upaya pribadi yang keras yang baru dan menantang.

Imbalan-imbalan intrinsic memiliki potensi untuk memberikan pengaruh yang kuat terhadap perilaku-perilaku individu di dalam organisasi, dan memiliki sejumlah kebaikan sebagai alat imbalan dan motivasi kinerja yang efektif. Kebaikan-kebaikannya melekat pada kenyataan bahwa imbalan-imbalan intrinsic adalah self-administered, dan dialami langsung sebagai akibat dari pelaksanaan yang efektif pada pekerjaan.

Pertama, kesatuan hubungan diantara kinerja yang efektif dan pemberian imbalan dijamin oleh fakta bahwa pengalaman imbalan-imbalan intrinsic muncul langsung dan persepsi pribadi bahwa dia bekerja dengan baik. Kedua, kenyataan bahwa imbalan imbalan intrinsic adalah self-administered berarti bahwa efektivitasnya tidaklah tergantung pada kehadiran seorang manajer untuk memberikan imbalan atau pada rancangan system kompensasi organisasional. Terakhir, karena imbalan-imbalan intrinsic dihasilkan sendiri oleh individu-individu yang bersangkutan, maka imbalan ini berbiaya rendah bagi organisasi dibandingkan imbalan-imbalan seperti insentif moneter.

2. Imbalan-Imbalan Ekstrinsik

Seperti imbalan-imbalan intrinsic secara internal dihasilkan oleh orang itu sendiri. Imbalan-imbalan ekstrinsik (extrinsic rewards) secara eksternal dihasilkan oleh seseorang atau sesuatu yang lainnya. Imbalan-imbalan ekstrinsik tidak mengikuti secara alamiah atau secara inheren kinerja sebuah aktivitas, namun diberikan kepada seseorang oleh pihak eksternal atau dari luar. Imbalan-imbalan ekstrinsik sering digunakan oleh organisasi dalam usahanya untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja anggotanya.

Uang barangkali merupakan imbalan ekstrinsik yang paling sering digunakan di dalam

organisasi, dan diberikan dalam berbagai bentuk dan pada berbagai basis. Gaji bonus, kenaikan merit, dan rencana-rencana pembagian keuntungan adalah indikasi dari beberapa era dimana uang digunakan sebagai imbalan-imbalan ekstrinsik didalam organisasi. Meskipun penggunaan uang sebagai imbalan ekstrinsik adalah meluas, uang sama sekali bukan satu satunya imbalan ekstrinsik yang dapat digunakan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja anggota-anggota organisasi. Termasuk daftar imbalan-imbalan ekstrinsik yang tersedia adalah hal-hal seperti pengakuan dan pujian dari atasan, promosi, kantor yang mewah, tunjangan pelengkap seperti asuransi, pensiun, dan opsi-opsi saham; dan imbalan-imbalan sosial seperti kesempatan untuk berteman dan menjumpai banyak orang baru.

Point penting yang perlu dicatat mengenai imbalan-imbalan ekstrinsik adalah bahwa imbalan tersebut semua dihasilkan oleh sumber-sumber eksternal untuk

seseorang agar mendapatkan imbalan-imbalan moneter, tunjangan pelengkap, dan penghasilan tambahan, individu tersebut tergantung kepada kebijakan-kebijakan gaji dan imbalan dari organisasi, sedangkan perolehan pujian dan promosi tergantung pada persepsi dan pertimbangan individu oleh atasannya. Ketergantungan pada sumber­sumber eksternal untuk pemberian imbalan-imbalan ini, diiringi dengan kenyataan bahwa mayoritas imbalan ekstrinsik membawa beberapa biaya nyata yang perlu dipertimbangkan oleh organisasi, mempunyai dua implikasi penting terhadap desain system imbalan ekstrinsik, Pertama, organisasi mestilah berupaya memastikan sejauh mungkin bahwa imbalan-imbalan ekstrinsik mahal yang ditawarkan pada kenyataanya adalah imbalan-imbalan yang sangat dihargai (dan karenanya dialami sebagai imbalan) oleh anggota-anggota organisasi. Kedua, perhatian besar harus diberikan untuk meyakinkan bahwa imbalan-imbalan ekstrinsik yang diberikan kepada anggota organisasi tergantung pada kinerja yang efektif.

System kompensasi yang efektif

Terdapat dua pertimbangan kunci dalam system kompensasi yang efektif. Pertama, system kompensasi haruslah tanggap terhadap situasi. System haruslah sesuai dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan-tujuan, sumber daya, dan struktur organisasi. Kedua, system kompensasi haruslah memotivasi karyawan-karyawan. System sebaiknya memuaskan kebutuhan-kebutuhan mereka, memastikan perlakuan adil terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja.

Bentuk lingkungan dan organisasi mempengaruhi tipe-tipe kompensasi yang diharapkan dan didambakan oleh karyawan, jumlah dana yang tersedia untuk kompensasi, dan diversitas imbalan yang ditawarkan.

Kompetisi merebut karyawan, kondisi ekonomi lokal, regional, dan nasional, kompensasi demografis tenaga kerja, dan peraturan-peraturan pemerintah mempengaruhi tingkat tipe kompensasi yang tersedia bagi karyawan. Pada saat terdapat kekurangan tenaga kerja, manajer kemungkinan menggunakan kompensasi untuk memikat tipe-tipe karyawan yang langka.

Tingkat inflasi dan situasi ekonomik umumnya dapat mempengaruhi kenaikan gaji. Laju inflasi yang tinggi dapat menyebabkan karyawan menderita karena kenaikan gaji tidak mampu menyamai kencangnya inflasi. Karena suplai uang diperketat, lebih sedikit dana yang tersedia bagi kenaikan gaji, tunjangan tambahan, atau bonus-bonus. Dalam mengevaluasi pengaruh lingkungan, manajer atau spesialis sumber daya manusia haruslah menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini :

Aspek-aspek lingkungan apakah yang mempengaruhi kompensasi?

Apakah terjadi perubahan lingkungan yang harus diikuti dengan perubahan kebijakan kompensasi?

Apa kebijakan kompensasi yang dimiliki oleh organisasi pada industri yang sama ataupun yang berbeda-lainnya?

Bagaimana kompensasi harus diubah guna menanggapai kemungkinan­kemungkinan lingkungan?

Tingkat dan Struktur gaji

Tingkat-tingkat gaji (wage levels), dan yang nasional sampai lokal, mewakili jumlah-jumlah uang yang diperoleh data-rata pekerja di dalam daerah geografis atau di dalam organisasinya. Ini hanya merupakan rata-rata; pasar-pasar atau perubahan­perubahan tertentu dan gaji individu dapat sangat bervariasi dari rate-rate. Contoh, jumlah gaji per jam seorang dosen di perguruan tinggi swasta di Jakarta tentunya berbeda dengan dosen di Yogyakarta. Keputusan tingkat gaji terutama berkenaan dengan isu kecukupan gaji, seberapa banyak sebuah perusahaan membayar relatif dibandingkan perusahaan-perusahaan lain dengan pekerjaan serupa? Keputusan ini merupakan keputusan kebijakan yang diambil oleh manajemen puncak. Tingkat gaji adalah penting karena mempengaruhi kemampuan organisasi memikat dan mempertahankan karyawan­-karyawan yang kompeten dan posisi kompetitifnya di pasar produk.

Kebijakan tingkat gaji yang sehat diharapkan mencapai tiga tujuan: 1, memikat suplai tenaga kerja yang memadai, 2, mempertahankan karyawan saat ini tetap puas dengan tingkat kompensasi mereka, 3; menghindari terjadinya tingkat perputaran karyawan yang mahal. Tujuan-tujuan ini adalah esensial untuk efektifitas organisasional.

Struktur gaji (wage structure) adalah hubungan gaji dalam pengelompokan tertentu. Penyusunan struktur gaji melibatkan suatu perbandingan pekerjaan-pekerjaan di dalam sebuah organisasi. Beberapa organisasi tergantung semata-mata pada survai gaji membuat keputusan struktur gaji. Sungguhpun begitu, survai kompensasi sajalah memadai karena organisasi biasanya mempunyai pekerjaan-pekerjaan yang disamping pekerjaan-pekerjaan dengan tugas-tugas khas yang tidak dapat dianalisis dan menggunakan survai kompensasi. Banyak organisasi yang telah membuat struktur yang meningkatkan obyektifitas keputusan-keputusan penggajian. Struktur ini dapat kan bagi pekerja berdasarkan jam kerja maupun pada pekerjaannya menurut gaji ini.

Tingkat gaji dan struktur gaji dapat pula digunakan untuk menggambarkan hubungan-hubungan gaji didalam sebuah organsiasi. Tingkat gaji mungkin menggambarkan rata-rata gaji yang dibayarkan kepada sekelompok karyawan tertentu, pekerja kasar. Dalam contoh ini struktur gaji mungkin menentukan tingkat-tingkat untuk semua kategori pekerja kasar, seperti tukang kayu, tukang cat, dan mekanik.

Satuan harga pekerjaan

Setelah pekerjaan ditata dalam suatu hierarki nilai pekerjaan (job worth), adalah spesifikasi gaji perlu dihubungkan dengan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Proses nilai rupiah atas nilai pekerjaan-pekerjaan tersebut disebut dengan penentuan pekerjaan (job pricing). Dalam penentuan harga pekerjaan, sebagian besar kompensasi menetapkan suatu kisaran bayaran (pay ranges) daripada suatu jumlah spesifik memperhitungkan perbedaan-perbedaan kinerja individu. Pekerjaan yang serupa dikelompokkan ke dalam kelas-kelas bayaran (pay grades). Penentuan harga pekerjaan dibutuhkan pengambilan keputusan tentang rentang-rentang gaji dan tingkat gaji.

Kelas bayaran

Setelah semua pekerjaan dievaluasi, pekerjaan-pekerjaan tersebut Inatas diplot suatu scatter diagram. Titik-titik dalam diagram tersebut mengagambarkan pekerjaan uang akan masuk dalam kisaran gaji untuk kelas gaji tertentu. Pekerjaan-pekerjaan yang berada diluar kisaran-kisaran gaji merupakan masalah-masalah pekerjaan-pekerjaan ini disebut sebagai tarif-tarif pekerjaan lingkaran merah karena pekerjaan-pekerjaan ini digaji terlalu tinggi (overpaid) ataupun digaji terlampau rendah(underpaid).

Pekerjaan-pekerjaan yang digaji terlampau rendah relatif mudah dikoreksi, tingkat-tingkat gajinya dapat dinaikkan dengan segera. Pekerjaan-pekerjaan yang digaji terlalu tinggi lebih sulit dikoreksi.

Untuk menangani pekerjaan-pekerjaan yang overpaid adalah dengan memberitahukan karyawan -karyawan bahwa pekerjaan-pekerjaan mereka telah dibayar dengan berlebihan dan gaji mereka akan dikurangi secara sistematis dengan kenaikan­kenaikan kecil saja selama beberapa waktu. Jika karyawan memahami prosedur evaluasi pekerjaan dan diberikan cukup waktu untuk mengubah standar kehidupan mereka, metode ini tidak akan menghasilkan ketidakpuasan besar seperti pada pemotongan gaji yang tiba-­tiba.

Pendekatan selanjutnya adalah dengan menahan tarif konstan sampai onflasi dan kenaikan-kenaikan biaya hidup lainnya meningkatkan kurva gaji yang lainnya. Pekerjaan pekerjaan ini diasingkan dan kenaikan biaya hidup normal pada saat tarif-tarif gaji disesuaikan.

Selanjutnya dapat pula dilakukan pendekatan dengan merancang kembali pekerjaan, biasanya dengan menambahkan tanggung jawab yang lebih berat, jika pekerjaan dirancang ulang, pekerjaan itu tidak lagi overpaid. Pendekatan yang terakhir adalah dengan mempromosikan karyawan-karyawan yang digaji berlebihan kejenjang­jenjang jabatan yang lebilh tinggi. Cara ini merupakan solusi ideal jika karyawan-karyawan tersebut mempunyai kualifikasi yang pas untuk promosi.

System Gaji Dua Tingkat

System gaji dua tingkat (two tier wage Systems) adalah system gaji yang membayar lebih murah karyawan-karyawan yang baru diangkat dibandingkan karyawan-k­aryawan sekarang yang melakukan pekerjaan-pekerjaan yang serupa. Karena tekanan-te­kanan ekonomi selama kurun waktu 1980-an beberapa perusahaan menegosiasikan penyelesaian-penyelesaian gaji dua tingkat dengan serikat-serikat pekerja mereka. Banyak perasahaan terkemuka, seperti boeng, loched, mcdonal Douglas, American airlines, yang menganut system gaji dua tungkat. Perjanjian-perjanjian gaji biasanya menetapkan karyawan-karyawan tertentu yang bare diangkat/masuk akan menerima gaji-gaji Yang jauh leblh rendah daripada karyawan-karyawan sekarang.

System gaji dua tingkat ini lazim dijumpai diperusahaan-perusahaan yang memiliki serikat pekerja, terutama yang mengalami pemangkasan biaya ekstrim didalam industri. Tujuan system gaji dua tingkat adalah membuat perusahaan lebih kompotitif dengan cara menggunting biaya biaya tenaga kerja. Permasalahan yang mendasar dengan gaji dua tingkat adalah bahwa system ini menciptakan perasaan-perasaan ketidakadilan yang menyebabkan orang-orang yang berada dikedua tingkat tersebut menjadi karyawan-­karyawan kelas dua. System gaji ganda ini mengakibatkan isolasi karyawan-karyawan yang dibayar mahal dan segmentasi aktivitas-aktivitas dalam perusahaan.

KESIMPULAN

Dari beberapa uraian tersebut dapat kita simpulkan bahwa kompensasi dapat mempunyai imbas terhadap rekrutmen karyawan, motivasi, dan produktivitas karyawan. Kompensasi juga dapat memberikan kepuasan kepada karyawan-karyawan yang bekerja pada sebuah perusahaan atau organisasi.

Kompensasi dapat berbentuk gaji atau upah, insentif-insentif, tunjangan, dan fasilitas. Jadi dapat kita simpulkan bahwa kompensi merupakan sesuatu yang mutlak diberikan perusahaan kepada karyawan-karyawannya. Dan kompensasinyapun haruslah memberikan kepuasan terhadap karyawan.